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八要素提升系统化培训

来源:本站 作者: 时间:2018-12-06 09:07:23 点击:

  培训需求来源于现状表现与期望表现之间的差距,销售员工同样如此。培训组织应该“以终为始”,真正将培训项目做好、做精。

  销售是保险公司经营发展中非常关键的一环。作为公司流动性较高的岗位之一,销售员工的系统性培训是公司面临的一大难题。销售员工的培训应该如何开展才能有效地输出合格的员工满足业务发展的需求?是否只是知识+技能培训就已足够?

  答案当然是否定的。笔者通过对长期以来销售员工培训工作的经验总结发现,销售培训是以岗位胜任力为核心,集合了知识讲授、课程训练、学习任务、销售工具应用、销售数据分析、销售辅导、新人心态成长等多要素的综合系统。

  岗位胜任力模型是销售员工培训项目的核心,是评估培养的员工是否能够达标、是否已经具备胜任岗位的知识和技能的关键标准。现在大部分企业会对关键岗位建立岗位胜任力模型,如中层管理者,专业岗位等,其实如果某个基础岗位招聘和培训量比较,为了更好地进行招聘甄选和人才培养,更应该建立起该岗位的胜任力模型。

  岗位胜任力模型的构建方法有多种描述,但从培训的角度看,一个比较简单的构建方法是从该岗位的ASK模型(态度Attitude,技能Skill,知识Knowledge)出发,找到该岗位的标杆人员,通过提取归纳标杆人员的行为,提炼该岗位应该具备的ASK。

  课程体系是围绕着岗位胜任力模型而开发的课程系列,涵盖了员工需要掌握的知识和技能。课程层中除授课的PPT外,还应包括课程目标、课程知识结构、讲师手册、案例库等内容。课程与课程之间需要有清晰的逻辑关系,按照销售员工的学习过程,由浅入深,由简单到复杂。

  一般而言,销售员工的课程模块会分为破冰融入、共同价值观形成、产品知识、销售技能等,每个模块有不同的课程。

  课程体系解决的是知识的问题,但我们都知道成人学习很难对知识全盘接受,通过实践训练将会达到更好的效果。尤其是销售技能类的课程,通过课程讲授是远远不够的,无法帮助销售员工从知识转化成行为。因此,需要训练系统的配合,围绕着产品知识及销售技能模块中需要反复训练固化成行为的知识点,开发和设计一系列配套的训练工具。

  训练可以独立于课程外,并不仅仅是在课堂上进行训练,一般可以上午进行课程讲授,下午进行针对性的训练。而且,在每天的晨会、夕会、辅导时,都可以进行训练。但是训练并不是盲目训练或者是随心所欲的训练,训练的关键在于紧扣课程的知识结构,有标准化的工具,有相应的评估工具,有专业的训练师。否则,训练只能是千人千面,为训练而训练,无法保证效果。

  由于销售员工的培养是从知识掌握到行为改变,最后固化成习惯,训练系统解决的只是行为改变的部分,且只是在模拟的环境下训练,还不足以应对真实的环境。因此,销售员工的培养,必须有实战环节,只有在战场上真刀真枪的拼杀,才能加速销售员工的成长。任务指标就是在实战环节中,对销售员工下达的学习任务和实战指标。

  任务指标需要根据岗位工作流程提取关键的指标,同时,需要考虑销售员工的成长规律,在不同的阶段制定适应该阶段能力水平的指标,如果前期在销售员工能力还不足够的情况下下达较难的指标,容易影响销售员工的情绪,因此,任务指标应该是一组循序渐进的指标序列。

  拿拜访量指标来说,在刚开始下达量的指标比率的指标好,因为在能力不足够的情况下,需要量的指标来促使新人多练习,但是到了后期,再要求量的指标就不那么合适了,这时应该考虑签单率的指标,以促使新人多注意技能的熟练程度,提高转化率。

  销售工具是指配合销售员工的实战环节,为了更好地进行销售工作,完成销售目标,而使用的工具集合。

  古语有云:工欲善其事,必先利其器。赤手空拳上阵的士兵不是好士兵,只能是傻傻的送死,做销售也是一样。销售辅助工具,客户管理工具,客户分析工具等都可以纳入此范畴。

  数据分析是销售员工培养项目中的关键要素。无论是课程体系还是训练系统,我们看到的都是销售人员的个别行为,然后从个别行为中针对零散的点进行辅导和纠正,但无法从大量行为的共性问题上寻找销售员工的能力短板,再针对性解决。因此,数据分析与任务指标紧密相连,通过下达的指标,收集销售员工的活动量数据,进而分析数据寻找问题,再根据问题来进行针对性的训练和辅导。

  比如说,一般销售员工培养项目的实战环节为2周,那么针对销售员工的有效拜访签单率指标,我们通过销售人员的岗位胜任力模型,量化出在这个指标上,如果销售员工能够到达签单率为20%,即认为销售员工已经掌握了缘故销售的相关技能。通过前面大量的销售员工培养可以总结出一个大致的有效拜访签单率的提升规律,对应到2周中,可以分为前期、中期、后期,各有阶段的达标值。那么如果一个销售员工的有效拜访签单率始终低于阶段达标值,可以分析与目标值偏差的原因,是知识、技能还是态度的原因,然后对症下药。

  此外,通过大量的实践,除了达标值外,还可以归纳总结未达标的原因,快速归类问题,提供应对策略。

  通过数据分析出问题后,需要进行团队或个人的技能辅导,来纠正错误的行为,达到指标要求,固化成习惯。

  技能辅导可以通过PDCA循环(计划(Plan),执行(Do),检查(Check),纠正与固化(Action))来不断改进行为。这个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升,不断进行辅导优化。

  一直以来,在销售员工的培养中关注的总是从知识、技能出发,考虑的都是该教什么知识,该训练什么能力,但较少关注到的是销售员工的成长是有心理变化过程的;如果脱离了心理变化过程而一个劲地灌输,到头来反而事倍功半。因此,进行销售员工培养不能把新人当机器填鸭,而应该顺应心理变化过程,按照成长心态的阶段,在不同的阶段中进行不同的引导、激励。

  综上所述,销售员工培养是一个系统的工程,也不简简单单只是上几门课,做做训练而已。培训需求来源于现状表现与期望表现之间的差距,销售员工同样如此。员工培训实质上也是一个营销过程,培训项目就是产品,不抓住客户(学员)的需求,单靠Hard Sell很难推动。培训组织应该“以终为始”,目标即起点,将市场需要、学员需求作为指导培训工作的最终目标,才能真正将培训项目做好、做精,实现打造精英销售团队的最终目标。责任编辑:cnfol001

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